Der einstige Handelsstreit wurde beigelegt, und die Gründe dafür sind vom Tisch. Wir befinden uns also in einer neuen Situation. Klar ist: In der zivilen Luftfahrt sind wir in den USA ein sehr großer Hersteller. Fast alle großen amerikanischen Fluggesellschaften verlassen sich auf Boeing und Airbus . Wir haben in den USA Endmontagelinien sowohl für die A220 als auch die A320 und bauen gerade eine weitere Fertigungslinie. Zudem kauft Airbus in den USA für seine Produktion jährlich Waren im Wert von 15 Milliarden Dollar. Wir werden mit der neuen Regierung in Washington zusammenarbeiten.
Durch Trumps Wahl werden die Rufe nach höheren Verteidigungsausgaben in Europa lauter. Haben Sie in den vergangenen Tagen viele Anrufe von Politikern erhalten?
Die Situation ist doch nicht neu. Nicht nur Donald Trump ruft berechtigterweise nach höheren Verteidigungsausgaben in Europa. Auch der vor der US-Wahl veröffentlichte Draghi-Bericht hat sehr deutlich gemacht, dass die Europäer ihre Souveränität durch höhere Verteidigungsausgaben und mehr lokale Beschaffung stärken müssen. Die eigentliche Zäsur war der Ukrainekrieg direkt vor unseren Augen. Gleichwohl sehen wir, wie schwierig es ist, von Ideen und Absichtserklärungen zu wirklichen Beschaffungen und Programmen zu kommen, wenn man mal von Munition absieht.
Hätten Sie denn überhaupt die Kapazitäten, um die Produktion von Rüstungsgütern schnell hochzufahren?
Natürlich können wir die Produktion hochfahren. Das setzt aber eine planbare Nachfrage voraus, die wir bisher nicht haben. Unser Verteidigungssystem in Europa wurde in den vergangenen Jahrzehnten für Friedenszeiten ausgelegt. Wir alle wissen nun: Diese Zeiten sind vorbei, und wir müssen rasch den Schalter umlegen.
Der Dialog mit der Bundesregierung war in den vergangenen Jahren immer gut, egal ob es um Eurofighter, Hubschrauber oder das Luftkampfsystem FCAS geht. Das bedeutet nicht, dass jede Umsetzung perfekt ist und wir immer mit dem Tempo zufrieden sind. Was mich aber vor allem umtreibt, ist die Frage des Rüstungsexports. In Europa haben wir eine fragmentierte Verteidigungsbranche mit einem viel kleineren Investitionsvolumen als in den USA. Der Export ist also lebenswichtig, um unsere Fähigkeit zu erhalten, weiter zu produzieren und in die nächste Generation von Technologien zu investieren. Und hier haben wir in den vergangenen Jahren unter dem unsicheren Umfeld gelitten, das wir von deutscher Seite bei der Ausfuhr in bestimmte Länder hatten. Deutschland muss sein Verhältnis zum Rüstungsexport ändern. Alles andere wird nicht nur unsere Chancen auf dem Weltmarkt erheblich schmälern, sondern auch Europas Reputation als Partner in Sicherheits- und Verteidigungsfragen in Mitleidenschaft ziehen.
The Board of Directors wants to grant you a third term at the top of Airbus. What will your focus be on in the next three years?
At Airbus we have three major challenges today. The first is the ramp-up of our civil aircraft production. We have a fantastic order backlog because our customers want to replace old aircraft with new, more efficient ones that use less fuel and lower CO22 expel. The second priority following this is the decarbonization of aviation. The third priority is to future-proof the defense and space sectors. Especially here we in Europe are too small-scale, fragmented and inefficient to compete with the big US players, for example. They benefit from much greater funding, extensive programs and strong private investment. In space activities in particular, there is likely to also be a need for strategic transformation. In short: we must create a European champion.
Civil aircraft construction continues to be a cause for concern with supply chain problems. Why are you currently unable to deliver?
Objection! We can deliver and are ramping up production. But we are not as fast as we would like and as our customers and shareholders demand. Most suppliers are sticking to our ramp-up plans, but unfortunately there are a few who are slowing everyone else down. We have set long-term goals that we are targeting 75 aircraft per month for the A320 series by 2027. We will achieve this rate, as well as the rates of 14 for the A220 in 2026 and twelve for the A350 in 2028.
Why is it taking so long for civil aircraft production to return to normal? Other sectors such as the auto industry have long since overcome their corona-related supply chain problems.
With our planned ramp-up, we are talking about an increase of around ten percent per year. That’s something! Especially since a product as complex as an aircraft consists of three million parts and more than 3,000 suppliers are involved in production, who have to invest in engines or composite materials in the long term. We are in a completely different situation than the auto industry. While people bought cars during the Corona pandemic, all airlines in the world stopped their orders. At the same time, production of the Boeing 737 was grounded for some time. The combination of the Boeing crisis and Corona led to a situation in which some suppliers were virtually unemployed for up to two years and there were too many staff departures. This is something that, to my knowledge, is unparalleled in business.
What should decarbonization at Airbus look like in the near future?
Many steps are required to get from today to carbon-free aviation in 2050. First, we need to replace previous generation aircraft with modern ones. New aircraft have improved fuel efficiency and are certified for up to 50 percent sustainable aviation fuel. At the same time, we are developing technologies for the next generation of aircraft. We will present the successor to the A320 by the end of this decade, scheduled to enter service in the second half of the next decade. This aircraft will use about a quarter less fuel than our current models and will be designed to run on 100 percent sustainable fuel. And finally, we are developing a hydrogen aircraft that will be available by 2035, provided we have the appropriate legal framework and sufficient infrastructure for green hydrogen.
In Germany everyone is talking about green hydrogen, but so far it hardly exists. Isn’t that a big joke?
At Airbus we are convinced that hydrogen is the best possible way to fly sustainably and efficiently. This is the long term solution. However, we also need short-term solutions in aviation because climate change is not waiting for us. The short-term solution is sustainable aviation fuel.
Would it also be theoretically possible to develop a carbon-free supersonic aircraft?
Yes, if that means free of carbon in the sense of sustainable aviation fuel. But it won’t be nearly as fuel efficient as a subsonic aircraft. This could be a niche market for people willing to pay for it. I don’t want to rule out the possibility that in two centuries everyone will be flying at supersonic speeds. In the coming decades, however, the focus will be on the mass market for decarbonized aviation. That’s what we’re focusing on too.
You talked about the A320 successor. Is it ensured that the Franco-German balance is maintained during their development and that everything does not take place centrally in Toulouse?
Today there is nothing that is only developed in one place. In this respect, it is not about a competition between France and Germany. Airbus is a European company and we have specialized locations for various products. For example, wings are developed and manufactured in Great Britain. The balance is in Airbus’s interest, otherwise it will no longer be a European company and we will lose our DNA. Our future lies in strengthening coexistence in Europe.
Why is this so important?
The real competition is Europe against the rest of the world. The questions are: How much will Airbus still produce here if Europe is no longer competitive in 2050? How do we ensure that Europe remains a competitive business location? Today 60 to 70 percent of our production comes from Europe. If we lose our competitiveness, we will have to produce the lion’s share outside Europe. Nobody can want that.
We have to think bigger. We need less constant competition and more cooperation between European countries. Today there is still far too much navel-gazing about who is better off and which jobs stay on the left or right side of the border. These ways of thinking and behaving are not sustainable. For most large companies today, competition takes place on a global scale. This is the game ahead of us and we have to think about it as a European team. If we continue to believe that it is only about France, Germany or Spain, it will hinder our ability to combine investments and forces. Airbus is and remains a prime example of how this pooling of forces can succeed in Europe. I think we can do with more “Airbuses” in Europe.
To person
Als Nachfolger von Tom Enders steht Guillaume Faury (56 Jahre) dem deutsch-französisch-spanischen Luft- und Raumfahrtkonzern Airbus seit 2019 vor. Zuvor war er Chef der Kernsparte für Verkehrsflugzeuge – eine Funktion, die der gebürtige Normanne und Ingenieur bis Anfang dieses Jahres in Personalunion weiter ausübte. Seither konzentriert sich Faury auf strategische Fragen. Dazu gehört die Neuaufstellung der defizitären Rüstungs- und Raumfahrtsparte. Davon abgesehen steht Airbus unter Faury, der in seiner Freizeit gerne segelt, geschäftlich gut da. Das Unternehmen profitiert von der Beliebtheit seines Kassenschlagers A320. Herausfordernd bleiben die anhaltenden Lieferketten- und Produktionsprobleme.
